关于战略与基础管理的实践与思考

　　江苏省广播电视总台（集团）

　　台长（总经理） 周莉

　　在我国市场经济逐步完善和加入WTO的大背景下，以“十六大”的召开为发端，广电媒体的发展出现了新的历史命题，那就是导向正确、双轮运转、做大做强、科学发展。从2003年开始，伴随着体制机制突破和技术进步，整个广电业呈现出与时间赛跑的态势，“快鱼吃慢鱼”成为明显特征。进入2006年，随着我国整体改革进入攻坚阶段，广电改革从试点进入了全面展开阶段，一方面，前一阶段的试点改革创造了良好的效益，提供了宝贵的经验；另一方面，改革的系统性、复杂性、风险性在加大。行业变化趋势上，宏观政策加强调控、不断完善；技术创新和业务模式创新已经成为新的发展动力。以上因素决定了，广电媒体发展正在从摸索突破阶段进入强弱分野阶段。

　　在这个转折阶段，不“快”肯定不“强”，但“快”不一定“强”。第一，在复杂多变的环境中，在关键时刻做出的关键选择将成为决定强弱走势的关键要素，速度只是必要条件之一；第二，在不断的碰撞和胶着中，局部的突进速度和创新能力要转化为整体的、持久的、难以模仿的竞争优势，必须依靠系统的力量，而不是局部要素的简单叠加。这些信号意味着，在这个新旧交替的拐点上，媒体必须全面创新管理模式。新模式必须满足两个要求，第一，驶入战略发展轨道，通过战略管理而不是个人经验推进发展；第二，通过更新和加强基础管理构建战略执行系统，不断提升系统竞争力。过去的管理模式脱胎于行政管理、资源稀缺、功能单一、业务单一的时代，显然无法适应竞争和发展的要求。进行全面创新，没有捷径可走，更不是对原有模式的小修小补；不可能一蹴而就，更不可能“停业整改”，必须在激烈的竞争中边创新边发展，逐步建立崭新的管理体系。获得实力的基础，就是回归到管理最基本的层面去下功夫！

　　下面简要介绍江苏广电总台（集团）在管理创新方面的实践与思考。

　　简 介

　　江苏省广播电视总台（集团）成立于2001年，是一个实体，两块牌子。即，由省委、省政府发文，局台分设，组建事业性质的总台，同时，注册成立企业性质集团公司，取消了原电台、电视台、有线台的建制，由总台直接管理频道、频率。总台已经开播12个电视频道，包括2个卫星频道， 6个覆盖全省的免费频道， 4个覆盖全国的数字付费频道；开播12套广播节目；此外，还拥有报纸、杂志、影视制作公司、南京电影厂、电影院线、音像出版社、网站、学校、展览馆等，几乎囊括了当今大众传媒的所有业态。

　　做 法

　　下面，从战略管理和基础管理两个层面进行总结分析：

　　一、战略管理

　　相当长的一段时间内，我国媒体的整体运营基本处于无战略状态，即使在局部业务层面有一定的短期目标，也谈不上真正的战略管理。国际上一流的企业和媒体早就解决了战略的问题，所以更多地关注了战术上的调整，但作为一个没有进行过战略思考的媒体，如果不重视战略，后果将是灾难性的。

　　（一）明确战略规划

　　总台成立以后，经过一段时间的磨合和调整，我们对总台外部环境、竞争态势、内部资源等诸多方面进行较为系统的分析和研究，根据行业发展的自身规律，结合我国国情、江苏省情与我台台情，初步制订了整体战略和五年规划。江苏广电总台（集团）发展的中近期目标是：做优江苏，做强华东，率先全国，走向世界。努力把江苏广电总台（集团）建设成为党和人民满意的广电主流媒体;建设成为多级市场上一流的以广电为主的多媒体运营商;建设成为国内知名、逐步走向世界的新闻和文化娱乐内容提供商。为尽快实现事业、产业战略发展目标，保证新闻宣传和产业经营协调发展，共同壮大，我们正在积极推进江苏广电在四个方面实现重大转型：一是由单一公益性宣传事业主体向公益性宣传事业、经营性广电产业双重主体转型；二是由单一广播电视播出机构向以内容提供为核心的多媒体运营集团转型；三是由单一行政主导性管理模式向行政主导事业部分、市场主导产业部分的分类管理模式转达型；四是由单一盈利的产业经营模式向一业为主、相关多元盈利的产业经营模式转型。

　　在新闻宣传战略规划中，我们提出了“八个坚持、八个提高”：坚持正确舆论导向，提高主流媒体影响力；坚持 “三贴近”原则，提高主流媒体吸引力；坚持整合新闻宣传资源，提高主流媒体竞争力；坚持发挥广电媒体优势，提高主流媒体感染力；坚持新闻规律和原则，提高主流媒体的公信力；坚持“以人为本”，提高主流媒体的亲和力；坚持利用多种形式，提高主流媒体渗透力；坚持推进“走出去工程”，提高主流媒体的扩张力。

　　在产业发展规划中，我们将目前江苏广电的业务划分为三个层面：第一层面是频道、频率广告经营，能够提供较为充裕的现金流，这是我们的核心业务。其中的卫视频道明确定位为情感特色频道，在第一层面业务中是发展重点之一。第二层面影视内容产业和延伸产业（特指依托媒体资源开展的非广告类的延伸业务，比如演艺活动、品牌授权等），这是“十一五”期间的成长型业务。第三层面是种子业务和其他业务。种子业务包括家庭购物、数字付费频道频率、网站、网络电视、网络广播、手机电视、移动电视、IPTV、有线网络运营等，其他业务包括报刊、院线、音像、技术服务、相关房产和物业开发等。三个层面业务的垄断程度不同、发展前景不同、市场风险不同，针对三个战略层面的业务，我们按照科学发展的要求，有选择、有重点地配置战略资源，分别采取不同的战略措施，不断推进第一层面业务稳步增长，第二层面业务全面拓展，第三层面业务健康成长，同时不断发掘和培育新的增长点，形成长短期业务均衡布局，各层业务动态递进的良性局面。

　　战略管理并不只是提出目标，而是包含战略制定、战略执行和战略调控在内的系统管理。通过运行这样的战略系统，江苏广电明确了自身定位和发展方向，显著提升了资源使用效率，强化了竞争优势，主动规避了市场风险。

　　确定了战略，必然要使组织形式适应战略要求。根据战略规划，我们相应调整了组织架构和管控模式。

　　（二）调整组织形式

　　1. 重建组织架构

　　（插入组织架构图）。首先，我们构建了以事业部制为主的矩阵式组织架构。总部设立八个职能部门，办公室（规划发展部）、总编室、人力资源部、财务资产部（投资管理部）、技术管理部、审监部。职能部门一方面必须通过高效的管理工作服务于高层决策和日常运营，另一方面要不断进行前瞻性和全局性的价值创新工作，协助高层管理者推动改革、发展。下属九大事业部按业态和功能划分，包括广电新闻中心、电视传媒中心、广播传媒中心、广电技术中心、影视中心、网络中心、报刊中心、后勤保卫中心和教科中心。按照事业、产业分类改革的要求，将各事业部划分四大类，即事业性的事业部、综合性的事业部、产业性事业部和支持服务性的事业部。各事业部成立以后，根据各自承担的任务、功能和战略发展目标的要求，以效益为导向理顺价值链，整合资源，优化配置。

　　2. 管控模式转型

　　江苏广电发展到这个阶段，行政拉动、垂直管理的模式已经不能适应发展需要，单靠高层管理者难以全面兼顾、有效控制。根据战略转型的要求和各业务层面的战略规划，在新的组织架构下，对各事业部及下属单位实行了新的管控模式。广电新闻中心作为公益性宣传事业的主体，被界定为任务成本中心，通过严格的目标管理和预算管理来保证主流媒体发挥主流舆论引导作用。综合性事业部、产业性事业部、支持服务性事业部被界定为“模拟利润中心”，其中下属的二级业务部门有的是模拟利润中心，有的是利润中心。

　　模拟利润中心不具备市场主体资格，但独立地对盈亏负责，在全成本核算的基础上，以完成宣传任务、提高投入产出水平为目标。实行模拟利润中心模式，不是简单“承包”，不是责权利的粗放下沉，而是根据业务流程实行分段分权和适度分权。比如，频道模拟利润中心制与传统频道制不同。在统一采购、统一广告经营的前提下，频道作为成本中心时，只负责生产节目，使节目与经营脱节、自制节目与采购节目割裂。在模拟利润中心模式下，以导向为一票否决，频道对整体收视率、收入、利润、管理指标负责，根据业务流程的分工实行分类考核。成为模拟利润中心后，频道真正实现了客户化转型，实现了节目配置与观众需求打通、节目经营与广告经营打通、广告经营与广告客户需求打通；同时，频道的资源配置更加合理，投入产出比大幅提升。

　　利润中心是独立的市场主体，具备法人资格。事业部中的利润中心分为两类：一类通过体制改革转型为市场主体；一类是新成立的市场主体。塑造市场主体，引入现代企业制度，推进股权多元化，使江苏广电在影视内容制作和经营、延伸产业经营（包括演艺活动经营等）、报刊出版和发行、新媒体业务等产业领域呈现出前所未有的勃勃生机。其中，影视内容产业和延伸产业，已经成为江苏广电规模增长最快、影响力显著提升的成长型业务，收入水平分别从2003年的3325万元和827万元增长到2006年的1亿元和1.77亿元。

　　实行模拟利润中心和利润中心模式，改变了全台只有一个利润中心、其他均为成本中心的格局，使我台实现了从“火车头模式”向“联合舰队模式”转化，催生了快速、弹性、扁平化的组织能力，适应了业务相关多元化和规模日益扩大的需要。一方面，市场压力迅速传导，决策与市场反应速度大大提升，业务单元活力充分释放，经营管理人才加快成长；另一方面，提高了决策和规划水平，通过资源调配和战略控制实现竞争力的凝聚和整体效益最大化。

　　二、基础管理

　　通用电气CEO杰克•韦尔奇曾经说过: “英雄并不是有思想的人，英雄是那些将思想付诸行动的人！”没有好的执行，再伟大的战略也无法导致成功。在落实战略的基础管理层面，江苏广电的做法是，以绩效管理为着力点，以全面预算管理为执行平台，以人力资源管理为长效驱动，以精细化管理为落脚点，确保战略实施的效率和效果，不断提升系统竞争力。

　　1. 绩效管理

　　绩效管理是战略执行的着力点，也是创新管理和愿景管理的基础。在江苏广电，绩效管理不仅是一种方法，更是一种观念、一种文化。绩效管理以目标为导向,以考核为抓手。 “以目标为导向”相对于“以控制为导向”，其本质是面向竞争与发展，而不是面向台长、背对市场。考核是实现目标的手段，体现了管理的闭环性。

　　我台目标引导和考核正在形成流程化和体系化。考核流程每年8月启动，包括：研讨→制定→沟通→修改→决策→分层竞岗（或述职）→分层签定→监察→调控。在党委和行政班子领导下，考核流程由总台目标考核小组和各层管理人员在具体执行，这个流程已经在我台发挥了巨大作用。经过几年的探索和调整，我们的目标体系正在日臻完善和规范，长短期目标合理结合，主客观评价综合平衡，既有独立责任，也有相关责任，既有定性指标，也有定量指标。以卫视频道为例，从最早单一指标考核发展到现在，它的目标责任有四大类共15个量化指标和其他定性指标。此外，我们对所有项目和各类任务都实行目标考核，都有目标、计划、执行人、时间表和奖惩措施。绩效管理真正成为了我台各项管理的抓手，成为了执行文化的基石，使战略规划得到有效的落实。

　　2. 全面预算管理

　　全面预算管理承担了连接战略管理与绩效管理以及落实精细化管理的功能，并逐渐从成本控制手段演变为绩效评价工具和战略执行平台。我台从克服全民事业单位传统财务制度和预算思路的弊端入手，抓住中心，突破关键点，阶段性地建立了新的全面预算体系。

　　尽管各种预算最终会表现为财务预算，但预算的基础是管理决策和各类业务活动。我台以业务活动为中心，围绕战略实施，使年度目标、业务计划和全面预算在价值链上保持协调一致。在执行当中，根据业务开展情况，一方面以奖惩结合的方式确保预算的严肃性和刚性，另一方面，通过目标考核流程和财务管理流程的快速反应，确保预算的动态性和弹性，适应业务发展和市场竞争的需要。

　　全面预算管理中，关键点是成本管理。通过近年来的数据积累和不断调整，我台已经建立了一套相对完善的、企业化模式的成本管理体系，基本实现了各项业务的完全成本核算。在重点业务——电视频道管理中，我台逐步总结发展出一套独特的点成本核算体系，即在完全成本核算的基础上，根据节目类型、时段等因素确定节目的点成本（每个收视点每分钟的完全成本），根据节目的实际收视率和点成本实行浮动预算。这样，既体现了绩效导向和及时奖惩，又有效地控制了成本。

　　3. 人力资源管理

　　“人”是发展的根本动力，传媒行业是创意行业，依靠“人”的智慧创造价值，赢得竞争优势。我台以绩效管理为核心，树立以岗位为本、以目标为重的用人原则，推进“先领任务、后当干部、全员竞岗、双向选择”的用人机制；探索基于岗位设置的薪酬体系、职业生涯多通道体系、福利体系；拓展全方位的人才引进渠道，实施多层次的人才培训工程，优化宽领域的人才梯队结构； 创造“尊重员工、服务员工、提高员工” 的人文环境，不断提升组织凝聚力。

　　近三年，我台已先后招聘近500名高学历的专业人才，为总台注入了新鲜的理念和活力，输送了新的骨干力量。在培训方面，我台不断加大投入，去年，投入300万元，与长江商学院合作开办传媒方向的MBA培训班（培训50人，为期一年）。近两年，先后选派近百名优秀骨干赴美国和香港参加现代传媒管理方面的专项培训。各类岗位培训有计划、有层次地全面开展。各类人才正在成为我们前进道路上最具价值的动力源泉。

　　4. 精细化管理

　　精细化管理贯穿于管理的每一个环节，它强调 “细节决定成败”。其本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升整体执行能力的一个重要途径。经过这几年不懈的努力，我台已经逐步构建了以目标为导向，以制度为保障，以数据为基础的精细化管理模式。“用数字说话、按流程办事、靠制度管人”正在成为江苏广电广大干部员工的思维和行为习惯。这种习惯所创造的效益绝不亚于各类新的管理工具的运用。

　　成 效

　　在新的历史机遇期，我台通过科学管理不断提高生产力水平，取得了事业产业的跨越式发展。

　　第一，新闻宣传引导力持续提升。先后策划组织多项大型新闻行动，《扬子江、汉江、富士山—对话新农村》、《空中看江苏》、《黄金江岸率先路》、《和谐发展，春满江苏》等大型新闻行动，创新性强，反响强烈，大力提升了舆论引导水平。新闻栏目品牌建设成效明显，日常宣传报道质量不断提升。《江苏新时空》、《南京零距离》、《绝对现场》、《1860新闻眼》、《直播南京》、《政风热线》等广电新闻栏目成为政府满意、群众爱看、专家肯定的名牌栏目。

　　第二，频道、频率竞争力不断升级。江苏卫视在全国市场省级卫视的排名中由2003年的20名以后，上升到全国第一方阵。卫视频道情感特色品牌不断强化，《情感地带》7档品牌栏目和“感动中国”大型活动获得了收视排名位居前列，也获得了诸多奖项。今年，以卫视频道为主平台，集全台之力推出了“东方情人节”大型节庆系列活动，其中“绝对唱响”、“东方情感文化论坛”等五大主题活动使卫视频道情感品牌不断升级，影响力进一步扩大。电视频道在全省的收视份额从2003年的12.4%上升到29.6%,增长幅度达到239%。在南京市场收视份额上升为37%，改变了2004年之前省台落后于省会城市台的局面。广播市场排名进入全国前列。

　　第三，影视产品制作和经营能力不断增强。先后投资摄制了《小平您好》、《梅兰芳》、《小康之路》、《天龙八部》、《国家公诉》、《小兵张嘎》、《警察有约》、《五妹》、《王昭君》、《不想回家》等近百部2000多集大型影视产品，获得良好的社会效益和经济效益。《梅兰芳》和《天龙八部》、《五妹》等还成功进入国际市场，面向海外华人华侨发行。

　　第四，产业经营快速增长。2005年总台实现产业经营收入12亿元。2006年创收指标16亿元，上半年已完成8.2亿元。今年如实现目标，则比2003年增加了近10亿元，近三年来年均增长超过35%。

　　第五，品牌影响力不断强化。连续三年入选中国品牌500强，品牌排名从2004年的213名提升至2006年的158名，在广电媒体中的排名仅次于中央台、凤凰台和北京台，名列第四，品牌资产价值从28亿元提升至38.86亿元。

　　第六、技术创新和基础设施建设稳步推进，投资13亿元的广电城将于2008年投入使用。

　　第七，管理平台近一步优化，团队素质和能力不断提高。

　　。

　　体 会

　　在不断实践管理创新的道路上，我们最大的体会是：

　　一、把握宏观大势

　　我国媒体的性质决定了党和国家的要求是决定媒体走向的决定性因素。此外，科技进步和行业格局演变是影响媒体发展趋势的重要战略因素。创新管理必须从宏观着眼，由外而内进行思考，“取势”然后“明道”！

　　二、尊重客观规律

　　按照管理最本质的规律把工作做到位，在做到位的具体过程中有很多创新的空间，而管理在多大程度上发挥效益往往取决于我们对规律的认识程度、按照规律落实执行的能力、以及对变化做出反应的速度。创新是对规律的举一反三，违背规律的创新只能导致失败和后退。

　　三、立足微观管理

　　在政事、政企分开、管办分离以后，媒体的管理与其他实体机构一样，是微观管理。微观管理强调“一分决策九分执行”。要防范微观管理中的典型错误：有决策没有规划、有规划没有计划、有计划没有目标、有目标没有落实、有落实没有检核、有检核没有反馈、有反馈没有调控。

　　四、人与制度互动

　　优秀人才必须在良好的制度环境中才能发挥作用.好的制度可以选拔、锻造和激发人才，坏的制度可以埋没人才，也可以把“人才”变成“人灾”。制度的建立、实施与创新，通过人的作用来体现，人的要素从各个层面上影响制度的形成与完善。

　　无论多优秀的人才都不能确保发展的延续性，发展靠制度来延续，而不是靠个人权力、能力和魅力。有才能的个人必须致力于建设一个好的制度并延续下去。制度安排是决定性的安排。无论多好的制度都无法弥补人才缺位产生的瓶颈和漏洞。制度与人不是替代关系，而是贯穿于每项工作的互动关系。

　　广电媒体的特殊身份决定其整体体制在短时间内不可能出现突破，因此不可能依靠体制的改变爆发式地提升生产力水平。而优秀人才可能会在关键点上发挥重大推动作用。特殊情况下，比如对新事物的探索和应对复杂局面，适合的人才往往具有决定性作用，甚至可以弥补制度的短板。

　　能够与制度融合的人必须具备以下两个要素：第一，德才兼备。在新时期这个词有新的注解，“德”是要求道德水准和职业素养，“才”是要求专业水平和学习能力。第二，有团队精神。广电媒体属于创意行业，制度安排必须注重激发和保护个人的积极性和创造性。同时，广电媒体属于技术密集型和团队合作型行业，制度安排必须协调、平衡好集权与授权的关系。

　　五、创新始于态度

　　态度决定行为，一切改变必须从态度开始。广电媒体具有行业垄断性和地区垄断性，在这样相对垄断的环境里，政策保护使广电行业缺乏淘汰机制，也降低了竞争的激烈程度，从业人员有了产生“惰性”的空间和理由。广电行业管理创新压力和动力不足，即使“固步自封”“偏安一隅”也有可能成为理所当然。对广电行业的管理者来说，使命感与责任感如何，成为管理效益高低的重要决定因素。从这一点来看，可以说一切管理创新始于态度！

　　面对发展的需要，我们将进一步强化战略管理，完善基础管理，着力推进系统竞争力的建设，在管理创新的道路上不断创造新业绩。